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內部消息:森馬董事長邱光和未來走高頻復購路線

2017-04-21 15:08:08    來源:    作者:   編輯:qysb005
因為高頻復購是森馬認為的未來的主流發展方向,同時,森馬更強調本土時尚,中國年輕消費群體受日、韓風格影響較多,因此森馬的的設計會更加考慮這些傾向,契合本土特征。

森馬

  4月18日, 森馬 服飾 董事長邱光和先生在公司內部舉行的交流會上明確表示,公司的發展路徑更像ZARA, 因為 高頻復購是 森馬 認為的未來的主流發展方向,同時,森馬更強調本土時尚,中國年輕消費群體受日、韓風格影響較多,因此森馬的的設計會更加考慮這些傾向,契合本土特征。

  邱光和先生在重談未來五年的發展規劃時,也重新闡述了森馬的“大目標”,其包括兩個方面:一方面是發展規模上的目標:到2021年零售目標達到800億、市值達到1000億、收入達到500億,此外再建10家創意公司、再創10個創意品牌,真正確立森馬在 服裝 行業大幅度領先的體量優勢;二是“發展質量”的提升。除了資本市場比較關注的各項財務性指標,森馬服飾更加關注的,是終端和一線的經營質量。核心指標也有三個,概括起來,就是“三個一”:“單店千萬”的店鋪數量第一;“規模過億”的客戶數量第一;“零售百億”的品牌數量第一。

  邱光和談到,未來五年,森馬服飾一方面會通過“多品牌建設,終端渠道升級,電商業務體系完善,一體化信息流、物流平臺搭建等舉措,確保森馬的“共贏體系”更上一層樓;而另一方面,森馬服飾會充分發揮“合伙人制度、員工持股、產業基金”等創新機制的作用,真正落實“共創、共建、共贏、共享”的發展理念,全面激發廣大員工和合作伙伴“創業創新”智慧和力量,為大平臺的大作為、大發展提供大能量。

  在邱光和看來,近年來,隨著產業間融合發展的趨勢越來越明顯,要做好服裝,眼光反而不能停留在服裝上面;相反,森馬服飾要做好與電商的融合,把握好兒童產業快速崛起的機會,并且能夠跟得上產業發展的一些新亮點。所以,未來五年,森馬的產業格局會有一個重大的變化,也就是從擁有“服裝服飾”一個百億產業到“服裝、兒童、電商和投資”四個百億產業并駕齊驅。

  而對于此前業界關注的800億零售目標,邱光和進一步做出了解釋:

  1、電商發展 空間 大,其與線下走上不一樣道路,高速增長將持續幾年,森馬服飾對這一業務板塊的要求是規模大于利潤,因為線上和Mall都是有流量管控的,必須成為頭部客戶,森馬預計,未來電商的體量可以發展到將線下兩品牌銷售之和。

  2、巴拉巴拉方面:一方面二胎政策利好整體兒童產業,另一方面90后媽媽對于時尚、購物體驗的要求越來越多,對于產品、服務、品牌都有比較高的要求,品牌的安全、信譽、美譽度都很重要,因此行業在不斷的集聚,龍頭受益。另外,森馬服飾三年前已經對二孩行情有了布局,我們從秋季開始加入了0歲寶寶的產品,嬰幼童產品現在占據了巴拉巴拉的40%。現在,巴拉巴拉在童裝市場是5%的市場占有率,未來目標10%甚至更高;

  據邱光和透露,巴拉巴拉是多生活方式品牌,包括時尚、休閑、運動等等場景,構架了多品類、多年齡段、多生活場景的大店策略。其競爭對手是全球前三的品牌(100-200億銷售規模的全球性童裝品牌);

  3、成人裝:參考優衣庫,上海有60個購物中心店,北京10+門店,單店都達到4000萬水平,因此,森馬認為,快時尚這一塊是能做的很好的。另外考慮街邊店的邏輯是自下而上,但是購物中心是自上而下的,因此購物中心店做出標桿店鋪之后會帶來品牌整體的爆發;

  4、投資領域方面,公司對投資非常積極,未來這個版塊會帶來一些變化。

  而結合成人裝和童裝板塊來看,邱光和認為,森馬、巴拉巴拉作為市場龍頭,未來隨著市場集中度提升都有很大空間。對于兒童產業,線下有4000+門店,未來是很大的線下流量入口;在線上,公司在各個合作平臺都是頭部客戶;擁有這些流量,公司未來可以立足于這些客戶渠道和品牌資源來進一步延伸自身兒童業務的發展,包括投資并購等等形式。

  此外,電商板塊它不僅是森馬、巴拉巴拉兩大品牌的渠道,電商本身也要形成平臺,來通過開展時尚合伙人業務與設計師、網紅等等合作,利用自身的流量優勢和客戶資源推出更多產品和品牌,同時,公司的最新戰略是把電商作為一個平臺去發展,在其看來,電商和Mall很像,森馬服飾在電商更多以買手想法構建商品體系,電商板塊的未來品類、商品策略的發展都還是會和線下走上不同道路,會用買手來構建其商品體系。

  對于業界關注的現貨供應鏈調整方面,邱光和介紹,2016年開始,森馬服飾逐漸從4季產品轉成8季,進行這個調整的背景在于,以前公司門店平均面積在170平方,進入購物中心后平均門店面積在500-1000平方,僅依靠過往4季產品難以完成平效提升,因此需要效率調整。基于此,森馬服飾加強了中期、短期產品開發,二季度三季度將4季向8季調整到位,2017年目標做到12季。

  在談及從批發到零售轉型的進度時,邱光和透露,公司從2016年上半年開始推行渠道扁平化,原有的一級和二級客戶在公司內部得到梳理,將其統一歸為我們的零售商,未來將培育一大批超級零售商、專業零售商,以增加我們的效率。在這個過程中我們一直推行客戶伙伴關系建設,重視幫助客戶落實門店選址、商務談判、零售管理和干部培養,因此建立了穩定的伙伴關系。

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